De planningsautoriteiten in de voormalige Sovjet-Unie kampten met het probleem hoe zij op een effectieve manier het centrale plan moesten opstellen. Ze kregen steevast te maken met bedrijven die zich te veel richtten op één aspect, terwijl ze de rest verzaakten en daardoor een rommeltje maakten van het centrale plan.
Wanneer bijvoorbeeld de planningsautoriteiten de productiedoelstellingen voor spijkerfabrieken in aantallen spijkers formuleerden, maakten de fabrieken alleen kleine spijkertjes. Daardoor voldeden ze aan de doelstelling met gebruik van zo min mogelijk grondstoffen. Luidden de doelstellingen daarentegen in tonnen spijkers, dan werden er grote, zware draadnagels gemaakt. Met zo min mogelijk inspanning werd dan de doelstelling gehaald.
Canice Prendergast, hoogleraar economie aan de Business School van de Universiteit van Chicago, kwam tot een vergelijkbare ontdekking toen hij bestudeerde hoe contracten voor prestatiebeloning voor werknemers in de praktijk uitpakten. De ‘Strategie-bijlage’ van Het Financieele Dagblad vertaalde onlangs een artikel van de hand van Prendergast en kwam met frappante voorbeelden van de ineffectiviteit van prestatiebeloning (zie ook Elsevier, 29 juli 2000).
Neem bijvoorbeeld de Amerikaanse basketbalprof Tim Hardaway. In het contract met zijn werkgever werd bepaald dat Hardaway een extra bonus van 850-duizend dollar zou krijgen. Die bonus was gebaseerd op het aantal ‘assists’ – ofwel het aantal keren dat hij een teamgenoot aanspeelde die daardoor kon scoren. Tegen het eind van het seizoen realiseerde Hardaway zich dat er een kans bestond dat hij onvoldoende assists zou maken om zijn bonus te halen.
Naderhand gaf Hardaway toe dat hij in die periode niet zozeer had geprobeerd om zelf te scoren, maar in plaats daarvan andere spelers had aangespeeld om zijn kans op de bonus te vergroten. Met andere woorden: hij veranderde zijn gedrag naar aanleiding van het contract op een manier die voor hem en zijn bonus voordelig was, maar schadelijk voor het team als geheel.
Ook Amerikaanse chirurgen gingen na de invoering van een soort prestatiebeloning ongewenst gedrag vertonen. Zo werden chirurgen in New York gestraft met een boete, wanneer het aantal patiënten dat tijdens een operatie overleed een bepaald maximum overschreed. Sommige chirurgen die tegen hun maximum aan zaten weigerden riskante ingrepen om te voorkomen dat ze moesten betalen.
Iets vergelijkbaars deden leraren, die een bonus zouden krijgen wanneer hun leerlingen goed bij tentamens scoorden. Sommige leraren leidden alleen op voor de test en verwaarloosden al het andere onderwijs. Andere leraren overreedden de slechtste leerlingen niet aan het tentamen deel te nemen of soms zelfs niet eens op de les te verschijnen. Eén op zijn bonus beluste leraar stal zelfs de tentamenopgaven en gaf die aan de leerlingen.
‘Veel mensen verrichten werkzaamheden die nogal complex zijn en het is meestal niet mogelijk alle relevante aspecten van het gedrag van de werknemers in het contract voor prestatiebeloning te regelen,’ concludeert Prendergast op basis van deze ervaringen.
Natuurlijk is in sommige gevallen prestatiebeloning effectief. Prendergast noemt de Chinese boeren. Toen de toenmalige leider Deng Xiaoping in de jaren tachtig de boeren toestond een klein deel van de oogst voor zichzelf te houden en dit tegen marktprijzen te verkopen, steeg de productie in de Chinese landbouw met sprongen. Volgens deskundigen was de enorme stijging van de landbouwproductie voor 75 procent te danken aan deze verandering in het Chinese beloningsstelsel. En in Engeland bleken jockeys die commissie kregen aanmerkelijk beter te presteren dan jockeys met een vast contract.
Geen wonder, zo meent Prendergast. Volgens hem is een goede, universele prestatienorm een eerste voorwaarde voor de invoering van een goed werkend prestatieloonplan. Een grotere oogst en het winnen van een race zijn duidelijke maatstaven. ‘Echter,’ zo waarschuwt Prendergast, ‘de meeste werknemers hebben niet zo’n baan en de meeste prestatienormen vormen geen goede weergave van de bijdrage die een werknemer levert. (..) bestaat er een reëel gevaar dat hij te veel zijn best zal doen op bepaalde aspecten van dit contract en dat andere zaken er bij inschieten.’
Het zou verstandig zijn om bij de huidige discussies in Nederland ook aandacht te besteden aan deze schaduwkant van prestatiebeloning. Temeer daar de meeste Nederlandse managers zien dat centen hun medewerkers niet blijvend motiveren en omdat ze weten dat ze de prestaties van hun mensen het beste kunnen bevorderen door te zorgen voor een goede sfeer en een plezierig werkklimaat.